El ascenso que no me dieron, y la pregunta que me hago ahora
Tenía cerca de treinta cartas de recomendación. Me las escribieron compañeros, colegas y algunos gerentes de ventas de distrito de otros equipos. Gente a la que había ayudado. Gente a la que le gustaba trabajar conmigo. Gente que había seguido de cerca mis números.
Ninguna venía de las personas que iban a decidir si el puesto era mío.
Fue en FedEx, en Miami, en 2013. Yo era gerente de cuenta y quería ser gerente de ventas de distrito. Parecía el paso natural. Mis números estaban ahí, me respetaban, y la gente ya me trataba como a un líder. Cuando la gerencia del distrito quedó vacante, quien dirigía la región me nombró gerente interino durante unos meses.
Así que llegué a la entrevista para el puesto definitivo con mi pila de cartas y con mi tiempo en la silla. No me lo dieron.
La noticia me la dio quien dirigía nuestra región, con las palabras de siempre. Que lo había hecho muy bien. Que había sido una decisión difícil. Me sentí decepcionado, y también un poco molesto.
Tardé en entender por qué. No fue ese día, ni ese año. Lo entendí después, con más experiencia y conversando con personas que ya habían llegado a los puestos que yo quería.
La decisión nunca estuvo en manos de mis compañeros. Les correspondía a los directores regionales de ventas, y la mayoría no me conocía. No habían visto mis resultados. No me habían visto liderar. Yo había puesto casi todo mi esfuerzo en la gente que menos voz tenía en el resultado.
En su momento me pareció lo correcto. Ganarte a tus compañeros se ve como liderazgo. Asegurarte de que quienes deciden conozcan tu trabajo se ve como política. Elegí la versión que se sentía más limpia, y me costó el puesto.
Las cartas eran sinceras, y el apoyo detrás de ellas también. Solo que iba dirigido a las personas equivocadas.
Hoy, cuando algo que me importa depende de una decisión, empiezo con dos preguntas.
La primera es quién decide. No quién va a estar en la sala, ni quién tiene opiniones. Quién dice que sí. El marco RAPID de Bain ayuda aquí, porque te obliga a escribir un solo nombre junto a la D, la de quien decide. Si no puedo escribir ese nombre, todavía no estoy listo para pedir nada.
La segunda es si esa persona conoce mi trabajo. No mi reputación entre la gente que la rodea. El trabajo en sí. Si no me la imagino describiendo con sus propias palabras lo que hice, todavía no lo conoce, y arreglar eso me toca a mí.
El verano pasado terminé un trabajo del que me sentía orgulloso. Necesitaba una sola aprobación, la de alguien con cargo de SVP y la agenda llena. Le envié la presentación, un video corto explicándola y una fecha. Pasaron dos fechas. Esa semana me escribí una nota sin rodeos: mandar más documentos no iba a funcionar nunca. Así que dejé de mandar y reservé treinta minutos en su agenda. Reduje veintidós diapositivas a seis y planteé la petición alrededor de uno de sus propios objetivos. Bastó una reunión.
Nada de esto les quita importancia a tus compañeros. Importan, pero por otras razones. Son las personas con las que vas a liderar, o a las que vas a liderar. Su confianza es lo que hace posible el trabajo una vez tomada la decisión. Y muchas veces son los primeros en contarte qué están pensando quienes deciden. Influir en ellos es parte del trabajo. No es la parte que te consigue el puesto.
Todavía tengo las cartas. Hoy me siento cómodo conversando con VPs y SVPs, y me aseguro de que quienes deciden conozcan mi trabajo antes de necesitar algo de ellos. Las cartas me recuerdan por qué. Caerle bien a la gente que te rodea y que te conozcan quienes deciden son dos cosas distintas. El trabajo necesita las dos.
Escribí sobre esto por primera vez en 2021, en un artículo en inglés llamado Stakeholder Management.